关于作者

克莱顿·克里斯滕森，美国哈佛商学院的教授。和大多数商学院的教授不同，克里斯滕森在业界积累了15年管理和创业经验后，才回到哈佛商学院攻读博士学位，然后留校任教。克里斯滕森因在这本《创新者的窘境》中提出的“颠覆性创新”理论，而被称为“创新沙皇”。

关于本书

《创新者的窘境》写于1997年，这本书中文版封面上有两句话，很好地诠释了大企业面临的困难。第一句话是：“就算我们把每件事情都做对了，也有可能错失城池。”第二句话是：“面对新技术和新市场，往往导致失败的恰恰是完美无瑕的管理。”这两句话中“做对每件事情”和“错失城池”，以及“完美无瑕”和“失败”之间的矛盾，正是大企业面临的“窘境”。

核心内容

本书思想核心是：对于高科技企业来说，仅仅跟上快速的技术变革是不够的。企业必须从价值网的全局考虑，综合考虑用户、组织、产品和市场等多种要素，才能理解颠覆性创新的本质，也才能防范其他企业利用破坏性技术对本企业的颠覆。

如果让当今中国的创业者和企业家们投票，选一个他们认为最重要的创新概念，“颠覆性创新”这个著名的词汇，估计要名列前茅。颠覆性创新，这个大名鼎鼎的概念，正是出自于今天要为你分享的这本《创新者的窘境》。

《创新者的窘境》这本书写于1997年，出版后就被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一，而作者克莱顿·克里斯滕森也因“颠覆性创新”理论被称为“创新沙皇”。

克里斯滕森是美国哈佛商学院的教授，但和大多数商学院的教授不同，克里斯滕森是在业界积累了15年管理和创业经验后，才回到哈佛商学院攻读博士学位，然后留校任教的。在高科技企业的工作经验，让克里斯滕森能够从全局的视角研究高科技产业的发展规律。

他注意到，很多伟大的企业，尽管一直锐意进取，认真倾听消费者意见，积极投资新技术研发，但仍然难逃被市场淘汰的命运。于是，克里斯滕森总结出了一套“颠覆性创新原则”，他认为，伟大企业之所以遭遇失败，很可能是因为忽略了这些原则。

每一个企业家都想让自己的企业变成伟大的企业，每一个员工也都想在伟大的企业工作。但成为伟大的企业真的很难，伟大企业保持领先地位就更难了。《创新者的窘境》这本书中文版封面上有两句话，很好地诠释了伟大企业面临的困难。

第一句话是：“就算我们把每件事情都做对了，也有可能错失城池。”第二句话是，“面对新技术和新市场，往往导致失败的恰恰是完美无瑕的管理。”

这两句话中“做对每件事情”和“错失城池”，以及“完美无瑕”和“失败”之间的矛盾，正是伟大企业面临的“窘境”。

在这本书出版20年之际，我们再来解读这本书，其实有着更加现实的意义。这本书出版至今，它提出的理论，一点都不过时，这也是管理理论的巨大魅力。好的理论来自于实践，指导实践，并且能经受住历史的考验。颠覆性创新理论来自克里斯滕森对当时美国高科技产业发展历史的研究，在此后几年的行业发展中，这个理论不断得到验证。

那么最近几年，发生在全世界范围内的颠覆性创新实践发展，更进一步验证了这个理论。正因为如此，在这本书出版20年后的今天，颠覆性创新的概念在咱们中国创业者群体中非常火爆，依然在指导着一大批创业公司的商业实践。

下面，我就为你详细讲述本书的内容。这本书中，作者想表达的主要思想是：对于高科技企业来说，仅仅跟上快速的技术变革是不够的。企业必须从价值网的全局考虑，综合考虑用户、组织、产品和市场等多种要素，才能理解颠覆性创新的本质，也才能防范其他企业利用破坏性技术对本企业的颠覆。

我们可以从三个方面理解本书的重点：第一个重点，延续性技术和破坏性技术；第二个重点，价值网和颠覆性创新；第三个重点，主流企业为何会面临“创新者的窘境”。

第一部分

延续性技术和破坏性技术这两个概念，是理解创新者窘境的关键所在。所谓“延续性技术”，强调新技术是在原有技术轨迹的延长线上进行的创新。而“破坏性技术”，说白了，就是完全另起炉灶、打破传统的意思。

所以作者在这里向我们强调：破坏性技术其实有两层含义。第一层意思是指：不是在原有技术轨迹基础上发展的，它是另起炉灶的；第二层意思，它甚至还会打破原有的技术发展的道路，另辟蹊径。

这么听起来，破坏性技术好像要更有技术含量啊，就好像现在有些创业者常说的：性能超过竞争对手10倍，我才能把对手彻底打倒。但作者认为，实际上可能并非如此。颠覆性创新理论里面所说的破坏性技术，往往是那些不怎么先进，甚至是在主要性能方面比原有技术还差的技术。你仔细想想，也有道理——如果破坏性技术和原有技术在同一个发展轨迹上，而且比原有技术好很多，那些财大气粗的领先企业怎么会不去投资、不去掌握，甚至去垄断呢？它们又怎么会这么容易被颠覆呢？

说到这里，我来为你分享一个关于延续性技术和破坏性技术的经典案例。1956年，IBM 研制出了世界上第一块硬盘驱动器。从那之后，硬盘驱动器，就成了全世界IT厂商和工程师们重点研发的对象。那么，在研发硬盘所需的各个关键技术里，其实就可以分成两类：一类属于延续性技术，另一类属于破坏性技术。

典型属于延续性技术的，比方说，读取数据用的磁头——新磁头技术，其实都是对原有技术的渐进式改良。那么由于磁头技术的这种天然延续性，领先企业总能在下一代磁头技术创新中，继续保持领先地位。这个发展过程非常好理解。但是，硬盘的结构设计，它就属于典型的破坏性技术，这个技术的发展就有意思了。我们知道，过去这些年来，硬盘的体积是越做越小。怎么会出现这种局面呢？

在20世纪70年代中期，主流的硬盘驱动器规格其实都是14英寸的，这种规格的硬盘，性能非常给力，可以提供大型计算机所需的存储空间。可是到了20世纪70年代末，市面上却出现了出现了一种8英寸硬盘。这种8英寸硬盘的优势就是个头小，但最大的劣势也是个头小——由于个头小，容量低，那些生产8英寸硬盘驱动器的企业，没办法满足大型计算机企业的存储需要，只好把这种产品卖给生产微型计算机的厂商。我们现在回头看，知道小型化才是计算机发展的历史趋势。可当时的企业并不清楚这个趋势，于是8英寸硬盘技术被当作一种低端技术看待，那些生产14英寸硬盘的主流企业对它不怎么感冒。

后来发生的事情很有戏剧性。随着微型计算机企业成为行业主流，8英寸硬盘反而逐渐成为硬盘行业的主流技术。那些生产14寸硬盘的厂家，虽然也在不断进行认真的延续性创新，可最终，还是被8英寸硬盘无情替代了。

这还没算完，后来发生的故事，则更加有趣：8英寸硬盘技术被5.25英寸硬盘颠覆；5.25英寸硬盘，又被3.5英寸硬盘颠覆；3.5英寸硬盘，又接着被2.5英寸硬盘颠覆——这么一路走下来，按说2.5英寸硬盘够小了吧？可还没完，又被用于超级本的1.8英寸硬盘颠覆。到了今天，各种IT设备里又开始普及体积更小的闪存技术。

从数据存储行业的发展史中，我们看到，当时的主流技术和主流企业，好像被施了魔咒一样，难逃被不断颠覆的命运。其实，正是基于对这现象的观察，克里斯滕森才总结出了颠覆性创新理论。

其实细说起来，上面说到的数据存储行业的例子，所发生的颠覆，包含有两个层面：一个是技术层面，另一个是企业层面——在技术层面，是一项刚开始看起来比较“low”的新技术，对另一个传统技术的颠覆，这也就是上面说到的破坏性技术的概念。而在企业层面，是一批采用破坏性技术的新企业，对采用传统技术主流企业的颠覆，这就是所谓颠覆性创新的概念。

作者认为，实际上，类似于数据存储行业里，新企业颠覆主流企业的现象，在很多行业都在不断上演。比如说，在摄影器材行业，发明了胶卷的柯达，在数码成像技术的大潮中轰然倒下；在通讯行业，曾发明了移动电话的摩托罗拉和曾称雄全球的诺基业，在智能手机出现后迅速衰败。正如《创新者的窘境》这本书封皮儿上写的那句话：“面对新技术和新市场，往往导致失败的恰恰是完美无瑕的管理”——换句话说，作者认为，这些被颠覆的主流企业不是管理不善，而是管理得太完美了。

说到这里，我们来简单回顾一下本书的第一个要点：延续性技术和破坏性技术。所谓延续性技术和破坏性技术，都是和行业原来的主流技术比较而言的。延续性技术是延续了行业主流技术的技术路径，而破坏性技术采取的是不同于行业主流技术的技术路径，此外，破坏性技术通常是从低端切入，刚出现时，在某些主要性能方面还不如行业主流技术。

第二部分

上面为你讲的是本书的第一个重点。接下来，咱们说说价值网和颠覆性创新。为什么破坏性技术能够给强大的主流企业带来颠覆性的影响呢？要说清这个问题，我们先来了解一下价值网。

所谓的价值网，是指相关利益者所结成的相互关系。这张网的主要成要素，包括了客户、产品、技术和组织四个方面。主流企业之所以喜欢，或者说倾向于搞延续性技术创新，除了主流企业在这些技术上有先天优势、容易取得成果之外，更本质的原因，其实是利益的驱动——说白了，延续性技术创新，能够保障主流企业价值网里相关者的利益，而破坏性技术，往往会反之。

我们还是拿前面数据存储企业的案例，继续分析。从用户的角度看，他们之间存在着一个网络关系。对于那些生产14英寸硬盘的硬盘驱动器企业来说，他们的客户是大型计算机企业。当14英寸硬盘主流企业发现8英寸硬盘技术后，它们一般会让和大型计算机企业有密切来往的营销部门和工程管理部门的人员征求大型计算机企业的意见。

由于相对于14英寸硬盘技术来说，8英寸硬盘技术存储容量小、速度慢、成本高，大型计算机企业肯定不喜欢8英寸硬盘技术。于是，营销部门和工程管理部门给硬盘驱动器企业决策层的反馈就是，客户不喜欢。

从产品的角度看，产品之间存在着一个网络关系。换句话说，硬盘驱动器企业不可能完全靠自己造出来硬盘，它们需要相关企业为它们提供配件。例如，生产硬盘驱动器需要磁盘、磁头、电源、启动器、接口等。如果一家生产14英寸硬盘的企业改作主要生产8英寸硬盘，它需要得到所有供应商的配合，但这些供应商很可能因为提供新型号配件的量小、利润低而不愿配合。

从技术的角度看，也存在一个网络关系。换句话说，每一种主要的技术都需要一些辅助技术来支撑。对于一个行业破坏性技术来说，这些技术在刚出现的时候，由于没有成熟的辅助技术来支撑，主要技术发展速度通常很慢。例如，作为生产14英寸硬盘的企业，如果要生产8英寸硬盘，它可能需要自己发展这些辅助技术，或者等着市场上的辅助技术成熟，而这些辅助技术在刚开始的阶段通常发展缓慢。

从组织角度看，企业的内部组织也是一个网络。换句话说，企业内的部门和员工通常更喜欢延续性技术，因为能让他们继续发挥自己的知识和经验。破坏性技术通常是对企业内现有部门和员工的挑战，甚至可能让他们失业。所以说，虽然数码成像和智能手机这样的破坏性技术是柯达和诺基亚率先发明的，但它们的相关部门，却偷偷地把这些新技术在企业内部就扼杀掉了。

作者在书中还为我们举了美国希捷公司的例子，很好说明了为什么主流企业难以采用破坏性技术。希捷公司是全球著名的数据存储厂商。

1985年，希捷公司的工程师就在行业内率先研制出了3.5寸硬盘的样机。这些工程师向公司的市场营销人员展示了他们的样机，市场营销人员拿着这些样机去征求主要客户IBM公司的意见。 IBM 公司并没有对3.5英寸硬盘表现出任何兴趣，因为他们的主要计算机产品里已经为5.25英寸硬盘预装了安装槽。

于是，希捷公司只好把3.5英寸硬盘技术束之高阁，转而继续加大在利润率更高的5.25英寸硬盘上的投资。但随后不久，市场上却出现了专门生产3.5英寸硬盘的康诺公司，康诺公司的主要创始人，其实就是从希捷公司跳槽出来的。康诺公司把目标客户，直接锁定为生产笔记本电脑的康柏公司，并最终威胁到了希捷公司等传统硬盘企业的市场地位。

让我们总结一下第二个重点，价值网的概念和颠覆式创新。价值网是企业利益相关方组成的网络。这个网络的存在，约束了在位主流企业采用破坏性技术的积极性和可能性，使得在位主流企业更倾向于采用延续性技术，并随着产业的发展最终可能被采用了破坏性技术的新企业所颠覆。

第三部分

上面为你讲的是本书的第二个重点，价值网的概念和颠覆式创新。接下来，咱们说说第三个重点，主流企业为何会面临“创新者的窘境”？

我们说，主流企业被自己的价值网给“套住了”，很难采用破坏性技术，反而容易被采用破坏性技术的新企业颠覆。接下来，咱们看看这个颠覆到底是怎么发生的。

我把《创新者的窘境》这本书里说的主流企业被颠覆的原因总结成“五所不能”。这五个不能是：看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场。

“看不见用户”说的是，主流企业有自己积累的客户，“让客户满意”是这些企业的信条，但这些主流企业很可能忽视了“非客户”的存在。所谓“非客户”，就是那些过去不是企业的客户，但未来可能成为客户，甚至可能成为主要客户的企业或个人。

举个视频行业的例子。在 DVD 普及之前，大家都是到线下录像带租赁店租录像带，很不方便。网飞公司的创始人哈斯廷斯看到了 DVD 和互联网这两个技术普及产生的机会，创办了网飞公司，用户利用网上下单，通过美国邮政系统租借和归还 DVD 。这种创新的模式把原来嫌麻烦、不租录像带的人变成了网飞公司的用户，而这些习惯于使用互联网的新用户是传统录像带巨头百视通所看不到的。

“看不起需求”说的是，刚刚出现的小市场往往不能解决大企业的增长需求。还说视频租赁的例子。当 DVD 开始出现时，传统录像带巨头百视通也注意到了这种新的视频载体形式，但由于当时 DVD 机还没有普及， DVD 租赁的市场其实很小，也很分散。作为视频租赁行业的传统巨头，百视通看不上，也没有耐心培养这个小市场，但这个小市场对于刚刚创业的网飞公司来说，已经是非常好的了。所以，大企业看不上的小市场往往能够成为新创企业立足的起点。

“看不懂模式”说的是，基于破坏性技术的新商业模式往往是主流企业看不懂的。例如，当宽带基础设施普及之后，线上视频租赁商业模式开始出现。作为传统线下租赁巨头的百视通没有互联网基因，看不懂线上租赁的模式。而作为网飞公司，由于它的 DVD 租赁模式本来就是线上线下的结合，网飞公司有互联网基因，它从 DVD 租赁模式转型流媒体模式的道路比百视通要顺畅很多。

“学不会的组织”说的是主流企业已有的机构、惯性和流程等因素会制约它适应新形势，采用破坏性技术的能力。2000年互联网泡沫的破裂让网飞公司面临很大的困境，这一年网飞公司亏损5000多万美元，不得不寻求和百事通的合作。哈斯廷斯曾提议5000万美元的价格直接把网飞公司卖给百事通，但百视通的 CEO 拒绝了这个提议。百视通之所以拒绝这个提议，根本原因在于百视通庞大的线下租赁店和网飞公司的网上租赁模式之间存在冲突，百视通的线下加盟店会认为网上租赁抢了他们的生意。

“跟不上市场”说的是主流企业在错失采用破坏性技术的最佳时机后，会因为没能够及时积累市场转型需要的能力而一再错过机会。例如，当百视通在2003年真正开始重视 DVD 租赁这个业务的时候，已经落后网飞公司六年之久。百视通的实体店看似有庞大的两千万客户，但由于信息管理系统陈旧，没有数据可以用来对用户的行为习惯进行分析，所以效率非常低下。百视通坚持到2010年就再也坚持不下去了，在这一年，百视通申请了破产保护。

我们总结一下第三个重点，主流企业为何会面临“创新者的窘境”。主流企业之所以会面临创新者的窘境，不是因为它们的传统业务本身出了问题，而是因为企业所在的价值网限制了管理者的思维方式，使得他们看不见非用户，看不起小需求，看不懂新模式，学不会改变组织，跟不上市场发展。

总结

说到这儿，今天的内容就聊差不多了，下面，来简单回顾一下今天为你分享的内容，这本书主要讲数了三个方面的重点内容。

第一，延续性技术和破坏性技术。破坏性技术之所以具有“破坏性”是因为它没有延续原来的技术发展轨迹，而是在一个新的技术轨迹上发展，最终替代了延续性技术。

第二，价值网和颠覆性创新。主流企业之所以会被颠覆，是因为主流企业发展的过程中形成了庞大而复杂的价值网，这个价值网约束着主流企业的变革。如果摆脱不了原来价值网的束缚，如果无法形成新的价值网，主流企业总是难逃被破坏性技术颠覆的命运。

第三，主流企业为何会面临创新者的窘境。从主流企业自己的角度看，存在“五所不能”的困境，主流企业先是看不见非用户、看不起小需求、看不懂新模式、学不会改变组织、最后是跟不上市场发展。这就是主流企业面临的窘境。至于主流企业如何破局，如何突破创新者的窘境，请听克里斯滕森的另一本书《创新者的解答》。