中国业协会副会长 中国铁建房地产集团党委书记、董事长吴仕岩。

吴仕岩/文

随着中国房地产市场形势的变化，房地产行业如同潮水退去后的海滩，原来被淹没在水下的各种险象环生尽现眼前，企业经营中存在的各种问题逐步暴露，因项目建设进度滞后导致效益降低甚至亏损的风险令许多房企陷入困境与矛盾。

过去二十多年，房地产企业获取土地后面临的挑战主要是利润空间大小、利润总额多少和利润生成的时间等问题，假如遇到困难项目，一个“等”字就会解决因各种开发障碍导致的项目效益低下的问题，有些项目还会因为被动的进度滞后而带来意想不到的收获。尽管一些比较成熟的开发企业为了提高资金周转效率，扩大经营规模，也会努力加快项目开发进度，实现快进快出，但是，大部分开发企业的管理者对项目开发进度的关注并未达到应有的高度。

在全国各类房地产开发企业中，项目开发的重要进度节点所需要的时间差异非常明显。如上市公司碧桂园获地后的平均开工时间和开盘时间分别约为3个月和5个月左右；上市公司万科的平均开工时间和开盘时间分别约为5个月和8个月左右；央企中国铁建房地产集团（2018年全国综合实力排名第20位）2016～2018年三年中获地项目的平均开工时间和开盘时间分别为8个月和11个月。可见不同企业项目开发进度差异很大。在中国铁建房地产集团内部，不同项目的开发进度也存在较大差异，最快的项目开工时间和开盘时间短到4个月和6个月，而慢的项目开盘时间竟然超过20个月。事实证明，不同的开发进度控制水平带来的企业经营效益和规模增长速度有着明显的区别。笔者试图从房地产项目开发进度对企业经济效益的影响、成因和解决方法三个方面谈谈自己的认识。

一、项目开发进度对企业效益的影响

在国家“房住不炒”的总体定位下，房地产企业靠市场预期挣高额利润时代已经不再，比拼开发能力、增强内生效益、提升资金周转效率，成为房企最主要的盈利模式。而加快项目开发进度是降本增效的有效手段，因为开发进度直接关系到企业的融资、收益、资金效率。

项目是房企最主要的融资平台，而银行及信托等资金方出于对资金安全的考虑，都对项目的开发进度有明确的要求。当前金融政策收紧，没有开发进度保障，企业融资更是寸步难行。如果融资滞后或遇阻，势必导致股东资金占用时间拉长，资金峰值增加，影响企业的整体资金安排和周转效率。同时，资金杠杆的撬动作用不能充分发挥，股东资金周转效率降低，企业规模扩张将受到严重制约。进度管控不力，还将直接增加项目开发成本，影响开发收益。例如，对于一些高土地价格的项目，财务成本往往高于操盘手最常关注的建安成本，建安成本每平方米节省100元很难，但资金成本每平方米增加100元却很容易。另外，从承包商的角度，工期拖延也将增加他们的成本，而最终这些成本都会转嫁到开发企业。所以管控项目开发进度就是管控企业效益。

二、项目开发进度滞后的成因

结合笔者多年的房地产项目管控经验，分析影响开发进度的内因和外因，主要有以下几个方面。一是操盘指导思想认识不足，操盘手围绕提升资金效率的理念不强，组织协调和管理精力投入不够，人浮于事，项目管理目标和责权划分不明确，缺乏团队协作精神；二是土地获取价格高、市场不支撑，操盘手无法实现预期开发目标，寄希望于时间换收益，主动放缓进度或等待；三是项目获取前调研不清、摸底不实，对项目实际条件没有足够掌握，因地质条件或地上物处理困难影响开发进度；四是项目策划定位能力不足，造成方案反复调整，报批报建不畅，甚至因为定位不准确造成销售困难等；五是报批报建协调推进乏力，没有协调好内外部关系、梳理清晰关键路线，基层员工协调能力有限，操盘手也对报批报建工作听之任之；六是计划管理不实不严，各项工作安排衔接不紧密，或者虽制订了计划，但实际落实缺乏监督、激励和纠偏措施，脚踩西瓜皮；七是营销推广策划不到位，如售楼处等营销道具营造滞后、和工程进度匹配不紧密、推广蓄客不足等，都是影响开盘进度的常见原因；八是施工进度迟滞，包括招投标拖延、施工进度管控不力、进度目标不明确等。

三、项目开发进度管理的解决方法

开发企业进度管理最主要的目的是加快资金的回笼，就是围绕快速销售和回款安排各项工作，结合前述问题分析，主要解决方法有以下几个方面。

1.加强土地经营工作前置

对于资金密集型的房地产开发而言，资金成本是项目开发成本的重要组成部分，也是弹性最大的成本。项目获取后意味着资金投入的开始，如果所有工作都从拿地后才启动，势必拉长开发进度，延长资金占用时间，导致成本增加。实际上，项目开工之前的很多工作完全可以前置到拿地阶段，如项目定位和方案研究、政策环境研究、报批报建程序研究、特殊条件应对措施研究、融资策划研究，甚至合作单位的初步圈定等。土地经营工作前置，不仅是为了降低决策阶段的投资风险，更重要的是把项目运营阶段工作想清楚、准备好，一旦获地，各项工作可以立即全面有序铺开，实现早开盘、早回款。分析那些开盘和资金回笼快的项目，无外乎是经营工作前置充分，碧桂园一些项目能做到2个月内开工，是因为他们在拿地之前方案就达到入窗的深度，甚至售楼处图纸和施工单位都准备好了。反之有些企业，拿地后2个月，项目定位方向还没搞清楚，何谈经营前置？

有人会说，一年跟那么多项目，没时间和精力研究还没到手的项目，而且做方案和调研要花不少钱，不值得。持这种观点的不在少数，这不应该是职业经理人的思维模式，他们很少想过，有些项目一天的财务费用抵得上拿地之前做多少个项目的方案。这种思维会导致新项目拓展风险增大、拓展工作能效低下，在手项目管理失控、经营指标下降。很多开发阶段的被动压力是因为拿地前少了一点点主动的研究分析，经营前置工作做深做细，不仅可以控制成本、提高经济效益，也有利于提高新项目获取成功率。

2.提升策划定位和设计管理能力

项目策划定位是基于项目研究、市场及客群研究、公司运营战略等思考的，最适合的项目营造方向，也是项目投资决策的重要依据，应在项目获取前研究清楚。因为定位准确与否影响到项目的成败，如果在项目获取后才开始安排策划定位，往往定位和设计会成为项目开盘前最占用时间的工作之一，直接影响开发进度。

做好项目策划定位和设计管理，要从以下几个方面着手。一是认真研究项目所在地的片区规划要求、设计规范要求、客群喜好和竞品项目等，避免定位反复导致方案甚至后期图纸在审批和报建过程中大幅调整；二是完善企业产品系和提升标准化研究，形成适合不同类型土地和客群的产品体系，减少在项目策划定位阶段的重复工作；三是没有充分论证和案例支撑的情况下，不要在定位和方案阶段打政策和规划的“擦边球”，甚至抱有侥幸心理触碰红线，增加报批报建和报验的难度，被动等待“红绿灯”。即使某些“擦边球”项目磕磕绊绊过关，经济账、精力账都不一定划算，何况国企央企更要讲究合法合规。

3.做细管理

营销策划和准备对于项目开盘来讲，是与工程进度同等重要的工作，需要与工程进度并行、同步和匹配，不是简单地到节点卖房子。有些项目尽管已经达到开盘形象进度，却因为营销工作未准备好而不能开盘；还有些项目销售推广和氛围营造做了好几轮，但工程进度却达不到销售要求，不仅浪费营销费用，还严重降低市场的信赖度，流失潜在客户。这些情况都会影响资金回笼，甚至严重影响整个项目的形象和收益，操盘手要引起高度关注。要想把一个项目销售做好，需要从营销体系的建立到客户购买心理的建立进行全方位的策划，制订详细的方案和工作计划，定期召集营销、报建、工程条线管理人员，及时对营销策划进行调整和纠偏。

4.高度重视报批报建

报建工作是项目合法建设和运营的保障，贯穿于项目开发建设的全生命周期，各个流程紧密结合，环环相扣，审批手续多达上百个，几乎涉及项目所在地所有的行政审批部门，经常成为制约开发进度的主要因素。

项目报批报建在开工之前是项目开发的关键路线工作，需要领导高度关注并投入大量的精力。获取项目前，要对当地的建设项目报批流程进行了解摸底，梳理详细流程、时间要求、资料标准等。获取项目后，要立即制订报批报建计划，选择沟通能力强、责任心强的员工专项做报批工作，避免报批人员每天外出每天无音讯的情况。对重要流程、特殊事项，领导要出面做好沟通，掌握进展。日常建立良好的人际关系和企业形象，对于促进项目前期报批报建也有非常积极的作用。

5.加强工程成本与承包商的管理

工程进度达标是项目开盘的必要条件，正确处理成本、进度和质量之间的关系，加强对承包商的有效管理，是解决开发进度的主要途径。

有效的开发进度是以质量为前提、以成本为代价的。合理增加施工成本有助于提振承包单位积极性，可以在质量和安全保障的基础上加快施工进度。从项目大成本的概念，加快施工进度能降低项目财务成本，提升资金周转效能，为进度适当增加的施工成本并不一定会导致项目成本的增加。如果在成本投入不足的情况下一味要求进度，有可能反作用于项目质量或导致承包商消极对抗，带来更大的损失。逐利是承包商承揽项目的目的，开发企业要和施工单位达成工程进度共识，严审施工组织设计，设定可行的进度目标，对施工单位进行有效管理，让他们的付出能得到更高收益，让加快工程进度成为承包商的主动行为。

从企业财务管理视角分析，只有项目报建快、开工快、开盘快、销售快、回款快，才能有效控制企业“两金”，只有“两金”比例低，企业的经济效益和社会效益才能大幅提升。