和印度其他地方一样，这家名为“拉希米·文卡特什瓦拉先生”的吉拉纳（Kirana，印度一种家庭超市）又小又挤。
天花板下吊着一卢比一袋的洗发露和几包薯片，柜台上放着罐装彩色糖果和芝麻脆。装着米和扁豆的麻袋堆到齐腰高，几乎占据每个角落。
这家位于马迪克尔（）南部村庄的吉拉纳什么都卖，虽然它看上去似乎没多少东西可供应。
去年，这家店铺的老板，27岁的 N，加入了与亚马逊合作的印度零售商大军。
成群的牛和公鸡在土路上漫步，女人们头顶干草捆路过他的吉拉纳，而，这位仅以一个字母为姓（在印度很常见）的年轻店主亚马逊vs沃尔玛：5000亿美元的印度之战，正用智能手机向村民们展示亚马逊上的商品，并教他们如何货比三家。
骄傲地说，“我为亚马逊和那些想网购的人搭桥。”
四分之一人口为赤贫的印度：
亚马逊要改革商品买卖方式
招募当地店主为网购特使，是亚马逊涉足印度这块电商处女地的初步尝试。在有着13亿人口的印度，成千上万使用智能机的人，对网购这一新事物的兴趣与日俱增。
亚马逊于中国市场惨败后，赢得印度市场显得更为重要。
但想接触到印度消费者并不容易。
没有一个国家能像印度这样复杂混乱和抱残守缺。土路坑坑洼洼，到处是摩托车、三轮车和流浪狗。快递员的驾驶技能必须点满才能在这样的路上通行。
全国五分之四的印度人拿着现金工资；信用卡都少见，更别说进行网购所需的线上交易了。还有四分之一的人处于赤贫状态；将近四分之一的人是文盲。
即便如此，印度的中产阶级仍在不断壮大中，吸引着富有冒险精神的零售巨头们。
亚马逊的目标是“改革印度的商品买卖方式”。
沃尔玛、阿里巴巴悉数入场：
印度这块大蛋糕谁都想分
说实话，这是一项庞大的事业，与杰夫·贝佐斯的早期项目一样，利润极其微薄。去年，亚马逊在国际上损失了约30亿美元，分析家认为大部分折在印度。
沃尔玛紧随其后，在5月份斥资160亿美元收购了亚马逊在印度的主要竞争对手——本土在线零售商。
阿里巴巴集团则投资了热门在线零售商Paytm，以及印度最大的网上杂货商。
所有这些举动几乎能使贝佐斯——亚马逊创始人兼世界上最有钱的人——声名远播。呃，也只是“几乎”而已。
“我不知道杰夫·贝佐斯是谁。” 站在他小店的遮阳棚下说道，“但如果他能让更多人在我们村购物，他就该是那个最有钱的人。”
每个月的一号，都会在他的村子里四处发传单，传单上印着亚马逊的进口商品，如国际知名品牌帮宝适、吉列剃须刀、玉兰油润肤霜和贝氏堡蛋糕粉。
“不要对网上购物心存芥蒂，伸出友好的双手接纳吧。”传单上写道。
如果他的顾客在中午前订购，第二天亚马逊就会通过物流公司将包裹送到吉拉纳。
收到包裹后，以最近中午那个给茶店老板Appaji的小箱子为例，会步行送货，留妻子看店。他从小在村子里长大，基本上认识所有人。
每次送货都感觉像游行，村民们喜欢跟在他后面看热闹。游行队伍到了Appaji的茶馆，六名中年男人正蹲在地毯上小口喝茶，老板说这个包裹是给他女儿的，于是和随行人员继续前往附近的Appaji家。
在一个没有窗户的起居室里，吊扇呼啸着，一台小电视用当地语言放着新闻和广告，17岁的颤抖着手接过亚马逊盒子并打开它。
里面是一部Moto G5s，她的第一部智能手机，差不多130美元。对茶店老板来说这可是一笔大交易；他以4卢比（约5美分）一杯的价格售茶，用现金在吉拉纳采购。
不久后，表示她注册了，和朋友们分享自拍，并成了一名狂热的亚马逊粉丝。 “我听说电视上出现的产品都能买到，”她说，“我十二月过生日，已经在考虑让父母从Amazon上买什么礼物了。”
亚马逊印度的开始：
要像牛仔那样，狂野、迅速、大胆
2013年6月，亚马逊开通了印度网站。
网站运营组织由印度本国的工程师组成，他们曾在位于西雅图的总部工作过，现在回归祖国，在孟买郊外某个拥挤郊区的一个14万平方英尺的仓库中，进行储存和运输产品的工作。
“贝佐斯告诫印度团队，要像牛仔那样思考，狂野、迅速、大胆，不要像计算机科学家”，印度区总负责人Amit Agarwal说。
这话翻译一下就是“犯错可以，但必须把控大局，该出手时就出手”，贝佐斯的前技术顾问Agarwal解释道。
Agarwal自称是“亚马逊人”，印度分部开业时，他把自己的工作桌——一个亚马逊朴素文化的象征——横穿半个地球运进了新办公室。
项目投入一年后，贝佐斯参加了亚马逊投资计划的揭幕仪式。贝佐斯坚持要在骑着大象的同时，给Agarwal递一张20亿美元的超大支票——在印度，大象代表着智慧和力量。
但当时所有大象都因地方宗教节日而被安排走了，同事们不得不说服他改成一辆装饰华丽的大卡车。“神灵先于杰夫”， Agarwal说。
目前，在印度，亚马逊有50个多个办事处。主办事处设在（原为）的一座环绕着安检站的办公大楼内。
在公司大厅里，除了一个蓝色小标志和三块放在接待台上的防火板外，几乎没什么东西显示着亚马逊的存在。
上楼后，办公室墙上贝佐斯的名句：“第二天意味着停滞不前，接下来是无关紧要的事情，接着是痛苦的退步，接着是死亡。”
亚马逊很快就把它的各色服务安排妥了。
2016年，Prime涉足印度市场，提供两天全国境内航运配送方式。会员费为999卢比，一年约14美元，会员可以免费看（印度的一档脱口秀竞技节目）等视频。
和其他国家一样，亚马逊也推出了Pantry，囊括各种零食、饮料和家庭用品；在一些城市，Prime Now能在两小时内为客户递送新鲜食品和产品。
但事情在印度总要困难些。
很快，亚马逊意识到，仅仅依赖印度邮政、联邦邮递员这样的物流合作伙伴，是绝对不行的。
所以，亚马逊支起自己的寄送网，用货车、摩托车、自行车，甚至船等等运输方式，让包裹能送达印度国内最偏远的地方，如阿萨姆邦东部的岛。
和它的竞争对手 一样，亚马逊接受货到付款，毕竟有信用卡的店主不多。用户可以选择将现金交易中的零钱作为信用度存入亚马逊账户，这是亚马逊为了让人们更熟悉数字支付理念而做的众多努力之一。
亚马逊的挑战：
教会印度商人用网络销售
亚马逊面临的最大挑战之一，是如何让印度商人熟悉网上销售。
印度法律禁止销售多种品牌的外国零售商，直接向消费者销售除食品外的任何商品，这意味着亚马逊市场上的所有商品，都必须由印度本土的销售商出售。
解决这个问题的一种方式是投资合资的当地企业；另一种方式是派员工到当地市场（带上足量的名为Chai的印度奶茶），向商家介绍电子邮件、应用程序和电子商务等概念，并说服他们在亚马逊上做买卖。
原则上说，亚马逊必须教会所有印度人如何网购，而这意味着要在电视和广告牌上不停地“洗脑”宣传。（“Aur Dikhao”或“看更多”是亚马逊电视宣传活动的两个口号。）这也意味着亚马逊要选择并招募合适的宣传媒体，而不是像在世界其他地区那样摒弃媒体。
在一项倡议中，亚马逊将14000个地方航运局改为电子商务培训中心（Easy Stores），让相关咨询师通过电子邮件的方式，全程指导买家网购。订单在一两天之后送到店家，而买家可以货到付款。
在临近孟买的沃里岛上，一家Easy Store开着空调，顾客们在门口脱掉鞋子，在柜台后四名代理的帮助下排队购物。
来自印度东北部的28岁移民Hachnul Haque说：“我母亲要莎丽服（sari，印度妇女传统服饰），我妹妹要莱亨加裙（lehenga），家里还要买床单和毯子。”Hachnul Haque在一家餐厅的厨房工作，每月拿25000卢比（约合345美元）亚马逊 沃尔玛，每年回家都会带礼物。今天他还要为他的姑妈买手镯。
代理在电脑上浏览亚马逊网站，他的操作也映在Haque前面的屏幕上，Haque用手机拍下照片，然后通过发短信给姑妈，这样她就可以自己挑了。 “我认识这里的人们一年多了，我相信他们，”他在椅子上翘起二郎腿，“这样购物很轻松。”
印度本土巨头：
我们也搞“双十一”
在班加罗尔拥挤道路上花个45分钟商务信息网mobile移动站，就能从亚马逊不起眼的办公室开车到的总部，后者在一个商务花园的三座低耸塔楼中，这里同时也是小米公司和WeWork公司的当地分支机构所在地。
即使国庆假期临近，总部的员工也在热火朝天地为Big Billion Days做着准备。Big Billion Days类似于阿里巴巴的双十一和亚马逊的Prime Day，它的声势甚至盖过了印度教的排灯节（Diwali）。
总部大厅里飘着一面写着“恭喜公司新创世界纪录”的横幅，它源自该公司最近完成的创举：把45个床垫叠在一起，以证明品牌床垫的耐用性。
如果你问亚马逊或的高管哪家公司领先，你会收到他们给出的一连串相互冲突的市场份额数据。双方都称自己不在意这场竞争，但同时又认为自己会赢。不过，可以肯定的是，率先把现代电子商务模式输入印度并且规模略大一些的是，贝佐斯因此曾考虑过收购。
由两名原亚马逊员工建立。
2006年，亚马逊在班加罗尔的一家汽车经销商的小办公室里首次设立了工程中心，印度德里一所著名理工学院的毕业生Sachin Bansal，成为它第一批员工之一。
一年后，Bansal把他的高中朋友Binny Bansal（两人没有亲戚关系）介绍进亚马逊，又过了几个月，他们辞了职，试着模仿贝佐斯模式自己创业。
在与前老板竞争之前，亚马逊的阴影就一直笼罩着两人。 “你就是抄袭！你们和亚马逊有什么不同？” Amar Nagaram回忆他2011年在招聘面试时对Sachin Bansal说的话。神奇的是，他被录用了，现在已经是公司的副主席。
起初，接受客户用现金支付，并开始对印度商人进行电子商务相关的培训。
为了使孟买的快递更加便捷，它招募了不少达巴瓦拉（），这些人赖以为生跑腿行当已有一个多世纪的历史，他们用错综复杂的彩色编码盒将热午餐从职员家中送到办公室。
与此同时，该公司从老虎全球基金（Tiger Global ）、南非报业（Naspers）和硅谷风险投资公司Accel等投资者那里筹集了数十亿美元。到2015年底，市值155亿美元，成为世界上最具价值的创业公司之一。
亚马逊出价更高：
但最后收购的却是沃尔玛
然而到了2016年，麻烦来了。
贝佐斯不停往印度亚马逊里投钱，生意受阻，公司不得不裁员。2017年4月，它从腾讯、易趣网和微软等财团那儿筹集了14亿美元，并接受了116亿美元这一较低估值。而且，由于的外商股权太多，它不能再进行产品直销，而必须采用市场模式，即让本土独立商家售卖他们自己的产品。
和亚马逊一样，也投资生产热销商品的子公司。但高管们表示，这一转变是公司内部混乱的结果，它损害了买卖双方的交易体验。
2017年底，的生意有所好转。
收购了Myntra，一个热门时尚网站，它是全球品牌服装和印度民族传统服饰交易平台，在互联网上创立了除智能手机外的另一个热门销售类别。
Sachin和Binny Bansal还招募了Kalyan ，他们的前首席财务长，一位热情、语速快的老虎环球前员工，曾在易趣公司工作过。 “印度是个你不能只有一种策略的地方，”的首席执行官说，“你需要24种，甚至更多。”
接着，收购者沃尔玛来了。
在2018年前六个月里，印度媒体频繁报道了和沃尔玛之间的传闻。据两位知悉这场谈判的人士透露，当时的高管们也曾与亚马逊CEO贝佐斯交谈，甚至去拜访了贝佐斯位于西雅图的家。
在首席并购代理Peter Krawiec的帮助下，贝佐斯着手收购。而沃尔玛高管在印度参加哈佛商学院为他们专门开办的、关于印度地区高管教育的课程时，偶然得知了这一消息。
这两家零售巨头看见了印度电子商务市场的巨大潜力，去年一年，他们间的斗争使的估值从116亿美元飙升至200亿美元。
据知情人士透露，其实亚马逊的出价是比沃尔玛要高的。尽管贝佐斯有信心获得印度监管机构的批准，的投资者还是担心在反垄断审批的过程中会遇到困难。
而且的董事会急于将这个已经十岁的创业公司兑现，最终在今年9月沃尔玛以160亿美元成功收购。沃尔玛CEO Doug 在宣布收购后造访印度，并告诉的员工：“我们的目的是给你们更大的自主权。速度很重要，果断也很重要。”
下一个目标：
让不说英语的印度人网购起来
总体来说，亚马逊和的客户生活宽裕，会说英语，定居在印度最国际化的城市里。让他们参与并逐渐习惯网上购物，确实是件困难的事——但也没有想象的那样困难。
两家公司的高管都表示，对公司自身以及印度电商的未来而言，最大的挑战来自那潜在的1亿用户——这部分人受教育程度较低，讲着印度22种主要语言中的某一种。
今年秋天，亚马逊推出了印地语版网站和App。
高管们补充道，他们可没用机翻。图像突出显示，诸如“免费”和“移动电话”这样在生活中常用的词，依然是英语。
“不是我们在耍花招，” Agarwal说，“网站和App都采用意译的方式，保留了应该用英语表达的内容，并根据客户实际谈论的内容翻译成印地语。”
在，员工们也强调寻找下一批用户的紧迫性。
UG负责人Nagaram说：“我们重新来过；现在公司心态最大的变化，是不再把用户同化。”派遣研究人员到城镇和乡村去研究人们想要什么，以及如何使用他们的智能手机，同时正准备推出五种当地语言服务版本。
他们最近还推出了一款名为2Gud的网站，专门面向低收入用户，提供各种二手和翻新的电子产品和电器。
实体零售：
高度分散的主战场
消费者争夺战的另一个主要战线是实体零售领域，它占印度零售总额的一半左右——即使按当地的标准衡量，它也是一个高度分散的市场。
两家公司都在进行试验。除了在几个主要城市运送杂货外亚马逊 沃尔玛，亚马逊最近还加入了收购More的队伍中。More是印度第四大杂货连锁店，旗下有约600家超市。
在班加罗尔， 也开始了杂货运送的业务。他们觉得自己能从沃尔玛——这家全国最大的杂货商那儿学点东西。
不可控因素：
印度国家政策或收紧
更加令人不安的是，有可能是国家政策，而不是商业策略，决定着他们在印度的战斗。
政府每隔几年就审查电子商务指导方针，包括防止外资公司垄断商品的政策。
今年夏天泄漏的新政策法案显示，未来一年左右政策有缩紧的趋势。政府可能会限制亚马逊、 ，或相关子公司对库存商品的持续占有。
新政策很可能偏向瑞来斯实业公司（ ）这样真正的本土企业，而瑞来斯实业公司也是印度最大的商品卖主之一。瑞来斯的老板是印度富豪Mukesh Ambani，该公司在今年夏天宣布，它将创建一个囊括线上线下的零售平台。
Agarwal承诺遵守当地法律，并表示公司所能做的就是让政府看到让他们直接销售商品的优势。他表示：“试着去思考那些我无法控制的事情就是在浪费我的时间。”
显然，亚马逊正在德里到处进行游说。据公开文件显示，亚马逊去年在印度法律问题费用上有1亿700万美元的开支。
繁荣的电商 vs 没落的市场
星期六中午，班加罗尔的批发电子市场，SP Road，冷冷清清。在街上那些几乎空无一物的小商店里，店员鼓捣着仅剩的货物。随着亚马逊和上智能手机和电脑销售量的飞涨，这里的生意受到重创。
身处困境中的Jagdish Raj Purohit，是一家自称“日落电讯”商店的老板。这是一家小平房，Purohit坐在门口的收银台后面。
柜台一侧摆着上百个手机模型的包装盒。另一侧则展示着低端和中端手机，以及一款中国的高档手机Vivo V11，售价为26000卢比。Purohit 没打算买出多少。
“所有手机销售都在线上进行了，”当听到“Dhanda kaisa hai？”（“生意怎么样？”）这个问题后，他抱怨道： “和Amazon总是给手机打折，谁还会来这儿呢？”他试图通过出售配件来弥补亏空。
Kumar和他的两个兄弟在街上的Raj Shree计算机公司销售电脑和配件已有十多年了。
近几年，他们的生意已经“thoda thanda”，遇冷了。这倒不是个很难理解的问题。 “凡是来这儿的顾客都会讲到和亚马逊上笔记本电脑的价格，甚至有人第一句话就提。”Kumar说。
有时“他们来这儿试戴耳机，然后说句以后再来就走了。谁都知道他们不会来的。”和街上其他店主一样，Kumar不愿意做亚马逊或的卖家，那样利润微薄，回馈繁琐。
虽然电商席卷了SP Road，但它的影响并未在K.R.市场上有所体现。从SP Road到K.R.市场需约10分钟的车程，后者实际上是一个喧嚣的户外集市。
身着莎丽服的妇女们唠叨着茄子和甜菜根，工人们从卡车上卸下成袋的甜酸橙、橙子和茉莉花，小贩们高声喊价，买主们一边把袋子装满一边讨价还价。
这就是印度的零售业，原汁原味，混乱不已，尚未被急着建立零售帝国的互联网和企业家触及。
30年来，Ramesh Kumar在这儿卖出了无数的红石榴，他甚至从没听说过亚马逊。“亚马逊市场在哪里？”他皱着眉头问，“他们在附近开业吗？”
文章编译自：Amazon Wants India to Shop Online, and It’s Walmart for
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