新冠疫情使得沃尔玛重回巅峰
你相信吗？新冠疫情使得沃尔玛重回巅峰。在数字化时代，沃尔玛成功地保持了《财富》杂志500强榜首位置已达11年，对于这家拥有61年历史的传统实体店而言，这是一个引人注目的成就。今天我们将深入探讨沃尔玛在电子商务时代保持竞争力的关键因素，以及其他企业能够从他们的数字化转型中学到的经验教训。
1. 挑战与初期成功
1996年新冠疫情使得沃尔玛重回巅峰，当时的沃尔玛作为美国第四大公司，首次涉足电子商务，为沃尔玛和Sam's Club推出了在线商店。然而，这只是一个试验，而不是长期投资。当时的CEO大卫·格拉斯对在线商店并不看好，甚至预测其销售额永远不会超过Sam's Club仓储部门。毕竟，沃尔玛通过实体店铺销售已实现了1000亿美元的销售额，而当时的竞争对手亚马逊只是一个销售额为1.48亿美元的在线图书销售商。
沃尔玛早期的电子商务尝试遇到了困难，特别是当亚马逊开始挖角沃尔玛的高管时，包括主导建立其网站的软件工程师。经过两年的中断，沃尔玛网站于2000年重新推出，并取得了相当大的成功，在五年后达到了10亿美元的销售额。到2005年初，沃尔玛网站每月访问量超过4.4亿次，在当时成为全球第八受欢迎的网站，仅比亚马逊低两个位次。然而，沃尔玛未能充分利用这一增长。与亚马逊投入数十亿美元建设基础设施相比，公司对电子商务的投资显得有限。沃尔玛的电子商务网站仍然基础简单、操作笨拙，其搜索引擎返回的结果质量低下，例如搜索“棉袜”会返回棉花糖和纱线，并且无法与实体店或供应链实现有效连接。2008年，亚马逊以191.7亿美元的销售额稳居在线零售业龙头地位，而沃尔玛排名第13，仅实现了17.4亿美元的销售额。
2. 数字创新、收购和合作的新时代
为了恢复在线零售业务的存在感，沃尔玛于2010年成立了全球电子商务部门，并创建了沃尔玛实验室，一个负责开发创新数字产品的创意孵化器。起初，该实验室致力于现代化沃尔玛的网站，解决诸如下一代搜索引擎和个性化移动应用程序等问题。最终，他们扩大了范围，包括为供应链、云计算和数据分析等业务领域开发技术创新。为此，沃尔玛还收购了几家科技初创公司和电子商务公司，以增强其数字战略和在线零售能力。其中最重要的收购案是，一家迅速增长的电子商务企业，当时每月新增超过40万名顾客。沃尔玛利用这家公司的数字专业知识和资源，推动其在线零售业务的增长。的创始人马克·洛尔成为沃尔玛美国电子商务业务的CEO，监督其在线销售三年内增长了176%。然而，该公司最终不得不关闭，并出售其他未盈利的电子商务收购项目，如在线服装公司Bonobos和。
3. 强劲胜利归功于移动购物
沃尔玛的电子商务复苏部分得益于其移动应用程序的成功。早期的移动应用程序实验产生了一些巧妙的工具，如启用语音购物清单功能，最终取得了成功。2014年，沃尔玛应用程序推出Savings Catcher功能后，一个月内用户从400万增加到了1400万。该功能可扫描客户收据，比较沃尔玛的价格与竞争对手的价格，如果竞争对手价格更低，顾客将获得差额的礼品卡。他们还推出了Walmart Pay，这是一个与应用集成的移动钱包，允许顾客使用智能手机支付门店购物。沃尔玛持续通过利用应用程序增强店内体验。他们推出了诸如更新的地图等功能，使沃尔玛的店铺更易导航，“Check Out With Me”工具让购物者可以跳过排队，与店内工作人员完成购买。
到2019年，沃尔玛应用程序在黑色星期五成为美国第一购物应用程序，首次超过亚马逊。尽管亚马逊后来重回榜首，但这显示了沃尔玛在移动购物领域保持竞争力的能力。然而，尽管其应用程序拥有众多功能，但其一个关键缺陷是无法提供食品杂货购买服务。沃尔玛还拥有另一个名为沃尔玛杂货的独立应用程序。
4. 在新冠疫情中的增长
虽然移动应用程序在吸引更多顾客方面发挥了重要作用，但另一个关键战略在大流行期间推动了他们的电子商务增长。早在2013年，沃尔玛试行了在线购买、店内取货（BOPIS）服务，在四年后扩展到了1000多个地点。当新冠疫情爆发并且BOPIS成为零售业的主要销售驱动力时，该公司已经领先于其他竞争对手。他们能够利用其庞大的规模和实体店面积，因此沃尔玛成为了BOPIS最方便的选择。
到2021年，沃尔玛在所有零售商中拥有了最大的BOPIS订单份额。在大流行期间，沃尔玛推出了另一个服务叫做Walmart+，这是一个旨在与亚马逊Prime竞争的会员计划。它的年费比Prime便宜40美元，提供无限制的当日送货（35美元最低购物金额免费送货，而亚马逊Fresh需要150美元最低购物金额）。
为了提升送货的便利性，该公司推出了InHome服务，允许沃尔玛员工进入客户家中，将产品放入冰箱、橱柜或车库。员工只能一次性进入家中，并佩戴着记录每分钟交付过程的身体摄像头，以确保安全。沃尔玛的庞大商店和配送中心网络使得快速运输和交付成为可能，但该公司并未止步于此。他们开始建立四个配备机器人和机器学习能力的下一代配送中心，以实现95%的美国人次日和两天内送货，以及80%的当日送货。
该公司还在加强最后一英里的送货能力，无人机送货计划是他们赢得亚马逊的一个关键领域。通过使用无人机，订单下达后可以在30分钟内完成交付。2022年，沃尔玛在七个州完成了超过6,000次无人机交付，而亚马逊截至2023年5月仅完成了第100次无人机交付。
5. 专注于降低价格
在诸多数字化尝试中，沃尔玛始终坚持着“每日低价”战略沃尔玛电子商务转型，这使其成为零售业巨头。顾客不指望沃尔玛拥有尖端技术或提供奢华的顾客体验。他们进入商店时知道自己将会以最低的价格找到大量产品选择。这是一个简单的品牌承诺，而且行之有效。为了始终如一地实现这一品牌承诺，沃尔玛利用数字技术除了利用其庞大的采购能力与供应商进行更好的价格谈判。该公司投资大量资金，使其供应链高度高效化，自动化配送中心以降低运营成本，并利用大数据精确预测需求模式。一项研究发现114信息网MIP移动站，亚马逊的平均价格为14.46美元，而沃尔玛的平均价格为8.50美元。这种坚持低价的承诺使沃尔玛在通货膨胀和经济衰退时期特别能做得更好。
6. 今天的沃尔玛
尽管亚马逊仍然是在线零售业的强大领导者，但沃尔玛持续增强其数字能力，并在电子商务市场取得了进展。他们目前是美国第二大在线零售商，市场份额排名居前。在2023财年，沃尔玛在美国、国际市场以及Sam's Club的各业务部门的在线销售均实现了两位数的增长。全球电子商务销售额达到820亿美元，占总收入的13%。沃尔玛在早期并未充分投资于在线零售，这是他们学到的一个痛苦教训。但他们庞大的基础设施、对创新的强烈关注以及愿意拥抱新思想的态度，使他们在电子商务领域成为了一个强有力的竞争者。
7. 给我们的启示
如何像沃尔玛一样适应当下并蓬勃发展呢？即使大多数企业没有像沃尔玛那样雄厚的资源、经济实力和市场影响力，但它们仍可以通过合理的战略转型，成为数字化时代的主导力量。
1）聚焦客户需求和期望
沃尔玛成功的一个关键点是将低价和高库存作为客户关注的核心。他们确保在价格方面持续投资于供应链和数据分析，以提高运营效率、降低成本，并将这些成本节省转化为客户的收益。在库存方面，让客户更轻松地找到所需商品是个挑战。为了应对这个问题，沃尔玛通过现代化的搜索引擎使更多库存在线上可访问，并增强了顾客的购物体验。同时，移动应用程序中的店铺地图的增加帮助顾客在实体店内更方便地购物。
2）拥抱试验
沃尔玛以数字创新作为优先，建立了沃尔玛实验室，鼓励创新文化。然而，为了确保试验真正奏效，企业需明确顾客关心的实际问题，提出切实可行的解决方案，而非无关重要的项目。获取可行的顾客洞察需要进行客户研究。例如，邀请顾客在其网站上进行购物，并观察其行为。这种方法能更准确地了解当前购物体验中的挑战，并用作构思解决方案的指南。
3）优化核心资产
沃尔玛成功整合了在线和实体店，通过“在线购买、到店取货”的服务提供了顾客期待的购物体验。他们通过早期开发这一服务，做好了系统和机构知识的准备，以比其他零售商更有效地提供此类服务。此外，沃尔玛庞大的员工队伍也为他们提供了竞争优势。同样，我们其实也可以通过确定独特资产，并利用数字工具来放大这些差异化因素，从而获得类似的优势。
4）利用外部专业知识
沃尔玛认识到需要外部专业知识，于是进行了一系列收购，引进了更多电子商务、数据分析和应用开发等领域的专业人才。通过这种合作，他们能够更快地跟上亚马逊等竞争对手的步伐，获得有影响力的结果。其他企业也可以通过与外部公司合作，利用其在数字战略、产品开发、项目管理和客户体验等领域的专业知识，获得类似的收益。
总结来说，虽然许多传统企业在数字化转型中面临挑战沃尔玛电子商务转型，但当它们愿意投资于创新解决方案、优化资源，并将客户放在数字化转型的核心位置时，成功似乎也没有那么难。
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